本是同根生、相煎何太急？分众传媒想以一招“移花接木”将责任推卸给旗下的全资子公司分众无线，从而快速撇清与那斯达克上市公司的分众传媒的关系，殊不知道却再度惹众怒，遭遇央视等重磅级媒体的讨伐和谴责。更为重要的是，事件从发生至今已经过去3天，分众传媒对于此事却始终没有予以“公开、正面”的回应，其反应速度之慢令人对于其公司内部管理和组织架构产生质疑。

纵观分众传媒在遭遇央视3.15晚会的垃圾短信暴光之后所做出的种种表现，笔者以为，其存在三大失误：对于事件发生及后果的认知和关注程度不够、触犯众怒；对于事情的真相缺乏正面回应和公开解释，绯声四起；缺乏解决危机的手段和方法，公司职能部门严重失职。

每年一度的央视3.15晚会，历来都是媒体和国人关注的焦点，也被一些地方政府的工商、质监等职能部门认为是解读和分析国家将要重点打击和查出扰乱市场秩序行为和领域的风向标。去年，央视就曾公开暴光相声演员郭德纲代言某藏秘假药一事，并由此热闹了好一阵子。身陷明星代言门事件的郭德纲尽管在这一事件中知名度大大提升，却不可避免地遭遇了公众对其信任危机和好感度。随后，全国各地掀起了一轮工商部门等部门对假药广告的查处及打击。

眼下，身为我国企业界的新贵和翘楚的分众传媒，在短短几年的时间内，凭借其新兴独到的商业模式快速崛起，发展成为国内最大的新媒体广告发布商，还拥有一家在美国那斯达克的上市企业。然而，在种种光鲜业绩的背后，分众传媒另一个身份却是全国手机垃圾短信的制造商。

央视3.15晚会不仅清晰暴光了分众传播下属公司引以为荣的手机短信广告业务的新兴盈利模式，更对分众传媒这样一家大公司的社会责任感提出质疑。在央视记者的暗访镜头中，分众无线的工作人员很得意地告诉记者，他们掌握了目前国内近一半手机用户的信息资料，包括小区业主，工商企业主，车主、手机大客户，公务员、保险以及银行贵宾，房地产投资者等九大业务领域。他甚至还举例到当他们将北京第六俱乐部高层的联系电话、地址等信息摆在对方面前时，对方都很吃惊。显然，这一案例旨在表现分众无线的本事通天，连最隐私的手机用户个人信息都能获得，并成为公司开展短信广告的利润源头。

随后，央视1套、2套、新闻频道等主流媒体对此事做了专门的新闻报道。特别是央视的《新闻30分》等收视率王牌栏目还在此事暴光后的第二天做了跟踪报道。更令人费解的是，在事发第二天，央视《新闻联播》中又专门针对此事做了一个后续的新闻追踪，时间长达1分多钟。在《新闻联播》的镜头中，分众传媒的一位女性副总裁面对记者的采访时表现地极为不耐烦，还矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。

除了央视这一舆论导向与宣传机器关注此事，难以计算和估量的地方电视、报纸、网张媒体等对于此事的跟进报道与关注达到了巅峰。分众传媒是国内最大的手机垃圾短信制造者一事被炒地沸沸扬扬。

但是在这一事件发生之后的2天内，分众传媒不是推卸责任、就是否认拥有全国手机用户的信息资料。显然，从危机公关的角度来看，这是一大败笔，也注定了这将会引发媒体接二连三跟进，引发社会公众的怒火。

笔者以为，作为分众传媒在此事中的态度和举动，还存在着其它不足与缺失的地方。首先是对于自身的过分自信，甚至有些自恋。近年来，分众传媒利用资本手段对国内同行进行了大规模地收购兼并，一度出现了分众传媒在新兴广告媒体上的垄断地位。如此一来，加速了分众传媒的狂妄自大，不将公众放在眼中，以为只要拥有这些新兴媒体的核心资源和信息就可以全面扩张，却忽视了企业的社会责任感和道德意识。企业的盈利却是建立在对公众个人信息和资源的侵犯基础上，显然，分众传媒将来面临的最大威胁将是“成也模式、败也模式”。

其次，分众传播的反应速度慢、反应节奏拖拉。作为一家在短期内快速成长、发展起来的大企业，分众传播的成功在模式，发展却在管理。只有建立建全内部科学而完善的管理体系和组织架构，才能推动企业的可持续发展。作为分众传媒的创始人江南春也曾在不同场合表示对公司内部管理水平和快速扩张速度等问题的担忧。危机事件一出，作为一般的企业应该快速反应，一边向公众说明造成危机的背后原因和情况，一边要采取相应的应急手段来平息和化解危机。但分众传媒在事发第二天，央视记者前往其北京公司采访时却是没有人接待和应对，显然公司人员都在放大假，估计一些高层都不知道此事的发生和后果。其公司公关部门的工作状态和表现实在很幼稚。

再者，分众传播对媒体不重视、更缺乏应对的手段和方法。作为身陷危机的企业，首要任务是抓住舆论的导向，然后引导舆论的发展方向，最后通过手段和方法将好事变坏，化解危机或者是减少危机对企业造成的损失。事发至今，分众传媒既没有召开公开的新闻发布会说明和解释原因，也没有专门针对此事发布相应的公告或道歉函，而是任凭媒体无序报道和自发采访，由于缺乏统一的应对口径和说辞，从而造成了媒体的多种猜测和报道，对分众传媒的企业形象和今后的发展造成了极大地冲击和影响。

在当前的社会环境下，逃避并不是企业解决问题、应对危机的有效方法。分众传媒对于“短信门”事件至今然未做出明确而统一的回复，也没有拿出相应的解决和处理方案，实在令人费解。但北京第六俱乐部负责人在接受央视记者采访时已明确表态，将追究分众传媒旗下全资子公司分众无线的法律责任。

分众传媒的信誉大厦已岌岌可危，下一步分众们又在想什么？又会做什么？我们都不得而知，但事情发生了，就应该有勇气和责任来坦然面对，这是解决危机事件的首要宗旨。

作为两家韩国企业，三星、LG在中国市场的表现可圈可点。三星当年赖以成名的“体育营销”如今成为许多中国企业学习模仿的经典案例，而其在中国市场推进的公益工程深入人心。LG以本土化营销为推动，在竞争白热化的中国市场中落脚，并随后通过高端战略转型而获得了后续发展动力。

与三星在全球的影响力和企业规模相比，LG显然要稍逊一筹，甚至还需要更长的时间来追赶。但在中国市场上，LG对于品牌的炒作和市场的推广却丝毫不弱与三星。显然，这两家韩国企业在中国这样一个正处于快速发展期的新兴市场时，都卯足了劲较量。

三星：韩国速度、世界奇迹

发展至今天不过30多年历史的三星，是韩国首屈一指的大企业，销售额和净利润稳居第一。同时，其在在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目焦点。

三星从为松下提供OEM服务起家，初始主要是通过沃尔玛超市销售。眼下，三星的半导体业务直逼英特尔，而在数字应用、通讯、数字产品方面的最大竞争对手则变成了索尼；三星的家电也丝毫不弱。眼下，三星正在成为全球各地企业的学习和模仿的对象。一些来自美国、日本的老牌跨国企业也开始研究三星。

三星的成功，并非卓越的技术创新能力，而是拥有一套“学习模仿、自主创新、品牌战略”发展战略。三星在进入中国市场多年来，建立了较大的品牌影响力和认知度。目前在与中国普通消费相关联度较大的IT、通讯、家电领域，三星已成长为外企领跑者。

企业战略：韩国杰出的大企业

三星的成功源于学习模仿却成于技术创新，当它进入中国市场之后，就已经确立起了全球性技术创新性企业的形象。所以，在进入中国的多个领域，三星始终以技术领跑者和创造者的角色介入。因此无论是在产品技术性、品牌宣传、价格定位、渠道布局等方面，三星沿用其韩国总部对全球市场的统一规划。

因此，三星在中国的许多决策最终还有赖于韩国总部的批准和授权。于是在一些战略决策和市场跟进方面，三星不免要受到这种全球性总部集权式架构的制约和影响。这对于任何一个跨国企业而言，都是不可避免的。

产品：技术为核、美在设计

从产品定位来看，三星在中国市场上坚持技术品质与外观设计的完美结合，在这方面，韩国企业都高度相似。在IT领域，三星的笔记本电脑与显示器，主打外观设计的美感。同时，不失身份地突出产品的内在技术优势。无论是三星的超薄笔记本结构与个性化应用功能，还是三星自身的硬盘、光驱等高品质配件，都能让其笔记本在中国拥有固定消费者。而三星液晶显示器，却凭借自主的液晶屏和特色的机构设计，成为许多DIY电脑爱好者的首选。

在通讯领域，与诺基亚、摩托罗拉、LG等竞争对手头相比，三星手机更强调外观的变幻与内在实用功能的完美结合，从而座拥一大批忠诚消费群。同时，个性化外观与功能开发上，三星手机亦是不遗余力，从滑盖结构、超薄结构，到音乐多媒体功能、智能化扩张等方面，三星总是能轻松应对来自竞争对手的挑战，且不失自身特色。目前其已经超越摩托罗拉位居全球第二的位置。

在全球竞争最为激烈的中国家电市场上，三星也能“黑白通吃”，并应对自如。作为全球仅的几家掌握液晶屏核心技术的企业，三星液晶电视的品质与外观都受到消费者青睐，今年以来已攀升中国平板电视销售五强之列。同时，在空调、冰箱、洗衣机为代表的白电市场上，三星则受到自身市场定位的限制，市场份额一直不大，却以其品质与外观设计却深入人心，稳居高端市场。

推广：恪守中庸、不乏亮点

三星或许是最不善于市场和品牌炒作的外资企业之一，进入中国市场多年来，尽管其凭借外资企业的地位与优势，在品牌美誉度和品质信誉度等方面拥有先天优势，不过它却是一位恪守正统品牌宣传和市场推广之道的企业。既不轻易参与中国市场的价格战，也不轻易利用外资平台进行推广炒作。

当年，三星品牌全球化地位的确立，得益于体育营销的运作。特别是通过赞助奥运会，以及一些重大体育赛事，树立了高品质、高层次的品牌地位。进入中国市场之后，其仍然沿用体育营销的传统手段。在品牌推广上，通过赞助和冠名一些高规格的体育赛事和运动队。目前，三星就签约了强手如林、全球影响力较大的中国体操队。

同时，三星还沿袭其在韩国的企业社会责任的承担与统一，多年来在中国各地农村积极推动三星公益活动事业的开展，利用其遍布全国的公司与员工，鼓励他们代表企业走进农村、帮助社会进行企业形象的潜移默化传播。

由于三星从不习惯借助事件炒作和推广，因此进入中国多年来，社会公众几乎没有发生过与三星相关联的重大负面事件和报道，有效地维护了其作为外资高端品牌的形象。当然，三星的这种中庸之道遭遇了“缺乏本土化”转型的指责。

在面对中国市场的各式推广活动中，三星力求更贴近市场。在推广手段上，他坚持立足中国本土化的终端推广方式。而在新产品功能与卖点的开发上，既兼顾中国市场的消费习惯，也保证产品的技术领先优势。

渠道：谨慎变革、掌控为本

从某种角度看，三星对于市场流通渠道的把握力度，成为推动或制约了其在中国市场占有率的主要瓶颈。在三星市场占有率较高的IT、通讯等领域，其就进入了中国市场的主流渠道。而在市场占有率相对较低的白电市场上，三星就保守地采取了相对单一的渠道。

在IT、通讯领域，三星的相关产品基本上实现了对各个主流渠道的覆盖。比如，IT产品上，三星通过销售公司寻找区域总代理，通过总代对当地的电脑卖场、批发商的辐射。在通讯产品上，三星手机切入了中邮普泰、天音通信等全国性专业卖场，同时还积极与中国移动等强势渠道合作。更关注中国正在成长中的三四级市场，通过区域代理商对下面进行辐射。这种复合性的渠道推广策略有力推动了其市场占有率的提升。

在家电产品上，三星选择了国美、苏宁等大型家电连锁卖场。由于以平板电视为代表的彩电市场销售渠道日趋扁平化，三星与连锁卖场的合作推动了其在一二级市场的销售增长。但由于家电连锁卖场现阶段影响局限于一二级市场，在市场容量巨大的三四级市场上，空调、冰洗产品的增幅显著，但三星没有切入众多主流的传统分销渠道，导致其白电产品的销售还局限于区域性，增长后劲乏力。

其实，当初三星进入中国市场，采取了通用的总代理经销的模式，但这导致其对渠道的信赖性极大，企业的发展容易受到渠道限制。随后，三星也在各地建立了销售公司，逐步实现对中国市场的渠道区域扁平化，推动企业对于渠道的掌控力度，但这却增加了企业的销售费用等成本。

于是，在渠道布局上，三星果断采取相对保守却很稳健的拓展方式：做熟做透不做生。随着中国市场流通渠道的规范化、专业化发展，三星在中国市场的渠道布局战略也将大大受益。

LG：常变常新、永不停息

LG目前已经成长为全球电子及通讯产业供应商，并在化学领域建立了较强的影响力。在全球拥有72个分支机构，64000多人。在韩国，LG在企业规模上位列第三，排在三星之后。

即使在1997 年出现的亚州金融危机下，LG仍然以“选择和集中”为基本原则，扎扎实实地推进企业结构调整，成为韩国企业的经营楷模。目前，LG构建了以化学与能源、电子与信息通信、金融、服务等四大事业领域为核心的“21世纪型事业结构”，朝着“超一流LG”的目标迈进。

企业战略：最中国化的外企

作为一家地道的韩国企业，进入中国已经十多年的LG更愿意称其为一家中国企业。它不仅摆着洋品牌的贵族身份不要，却和中国品牌打成一片；同时，在别许多外资企业对价格战作壁上观的时候，它和中国企业拼得你死我活。它甚至还在中国建立一座与韩国总部相仿的双子星大厦，表明其扎根中国的决心。

面对“本土化”的四大标准“生产经营本土化”、“科研开发本土化”、“管理人才本土化”、“市场观念本土化”。LG在进入中国市场之后，就已经确立了这一发展方向。于是，当许多外企在经营中国市场的时候，多是一个看客、一个旁观者，甚至出现了水土不服症状。LG的那张笑脸背后所折射出来的品牌、产品、品质却深入中国市场、贴近中国消费者。不仅赢了市场和消费者的青睐，更为其随后展开的“蓝海战略转型”提供了基础。

与三星带有很深的韩国烙印不同，LG的企业文化中巧妙地加入了中国传统文化的烙印。企业的发展与社会责任进行统一，产品的定位和市场推广深入中国市场，就连一些产品的外观与功能研发上，都以中国元素为根本。

产品：外观为本、时尚玩乐

目前，LG已经在中国形成了IT、通讯、化学、家电四大事业领域，基本上与三星相当，并在许多产品上为直接竞争对手。在IT市场，LG确立了显示器和光存储市场强势品牌形象，稳居前列。与三星在显示器领域则有一拼。

作为进入中国最早、产品覆盖面最广的家电产品，LG也创下了不俗战绩，其空调产品跻身十强，品牌知名度远远引领于三星。近年来，其高端转型力作的“风格”空调，引进韩国流行的“一拖二”空调概念，并大作表面文章，引入唐纹概念创造出空调时尚元素。同时，在平板电视市场上，LG主推的“左右时间”概念的电视，在外观之内添加个性化功能，符合中国市场的口味。而LG的微波炉也是唯一能与格兰仕抵抗的外资企业，LG的时尚滚筒洗衣机和豪华对开门冰箱也打破了传统冰洗产品的外部设计风格，以时尚外观创造视觉盛宴。

在通讯领域，其CDMA手机已位居中国市场三甲之席。在GSM手机领域，其近年来主推的“巧克力”概念的手机，创造了中国手机市场的一股时尚炫风。

或许是深受三星影响，或许又要赶超三星。LG在产品研发上，与三星强调技术创新不同，LG更强调产品外观带来的时尚炫耀效果，贴近中国人爱面子、重表面的一些特殊心理。在保证产品内在功能和品质的同时，以时尚外观为突破口，极大地满足了一大批追求时尚年轻人和爱面子一族的需求。

推广：中韩结合、中为韩用

LG的推广更有善于借助各方面的力量，整合社会资源为己所用。通过大手笔的产品广告轰炸，让品牌和产品在短时期内深入人心。在LG看来，出奇守正方能解决短期内提升品牌影响力的问题。无论是在IT、通讯，或家电，近年来在蓝海战略的统一部署下，LG对中国采取的广告车轮战。仅一项“巧克力”手机在中国的推广费用就高达2亿元之巨，不得不让人佩服LG之魄力。而其邀请中国的电视名人杨澜代言其平板电视新品，更是一种贴近中国市场的举动。

通过中国本土化企业的概念营造和积极参与中国市场价格战竞争的事件营销，确立了LG中国本土化企业领跑者的身份。LG充分洞悉中国媒体对于新闻和公关事件的关注度，利用“四两拨千金”原理，投入少量即塑造了其在中国市场的外资品牌形象和本土化经典案例。近年来，其实施的蓝海战略更成为全球范围内社会新一轮的关注热点。

在直接针对终端市场和消费者的推广手段上，LG实现了国际化与中国化的统一。利用国际化大公司的形象与统一规划，在终端推广上塑造高标准、新形象，而在推广手段上实施人海战术、车轮战术，充分利用中国的人力资源优势，在终端实施拦截战术和抢夺战术。曾经几度，LG遍布各大卖场的促销员队伍整齐、着装统一，无论是散发单页还是举牌促销，都是一道美丽的风景线。

渠道：放手一博、有苦有甜

LG的渠道布局被认为是最为中国化的企业。原因就在于，其总部决策中心能及时根据中国市场的变化和竞争，调整思路、调整战术，推动了渠道布局的多元化、系统化、完善化。

当年，为了推动LG产品在中国市场的快速普及与销售，LG采取了一套颇具中国化的渠道布局模式，不仅在一二级市场上与专业卖场和连锁店进行直接合作，建立利益共同体。同时，还将全国市场进行区域化分，然后由销售公司负责与各区域代理商的进行合作，以利润为引导，选择有各地实力较为强势的传统代理商理，放权和支持代理商的网络布局及梳理。

为了更好的配合渠道推广，LG不仅在终端布置、广告投入、产品价格体系等方面给予商家重点支持。同时，还充分借鉴中国传统渠道所普遍存在的返利、打款奖励等潜规则，实现了LG各类产品与中国传统代理分销渠道的共融。

一度，LG以外资品牌的身份、中国品牌的市场定位，获得了占据中国市场主流人群——工薪阶层的青睐。而在随后实施的“蓝海战略转型”中，由于受到企业发展战略、产品定位等因素影响，LG在中国市场的传统渠道布局一度出现了大面积的收缩，而其不断抬高的产品售价，也让消费者在似曾相识中感受有些陌生。

近几年，同业并购风潮在我国家电业持续上演。海信并购科龙、长虹并购美菱，美的则不动声色地拿下华凌电器、荣事达洗衣机。国美电器也先后吞并永乐、大中两大连锁商。而局外人斯威特在并购小天鹅后，因自身危机被迫退出，留下今年初小天鹅最终归属的疑问。

小天鹅最终归属并不重要，值得探究的是，为何近年来并购会在我国家电业频繁出现？同业并购又将我国家电业今后发展带向何方？笔者以为，同业并购风潮的兴起并非偶然。我国家电业在20多年的发展后正步入成熟期，由于投资无序、规划失调，一窝蜂式投资家电业导致许多企业面临“增长乏力、后劲不足”的尴尬境地。迎燕、古桥、小鸭、乐华等一大批耳熟能详的企业被淘汰出局，春兰、澳柯玛、小天鹅等企业正面临发展困境。“强者恒强、弱者愈弱”定律上演，行业集中度大幅度提升，市场两极分化现象突出。

并购的本质，就是借助资本纽带，将双方的优势资源和力量进行重组，推动企业的二次崛起。对于社会和行业而言，同业并购将有效节约社会资源，免去了企业在相同项目上的重复投入和建设，还节省了企业在先期投入、市场摸底、人力资源储备等方面的消耗，是一种社会资源、企业效益最大化的途径。

与企业实施的自主多元化扩张和“国退民进”式并购有所区别。同业并购的核心是同属家电业的企业，通过并购实现从主营产品向关联产品的专业化扩张，借机实现对家电全系列产品的布局。以美的为例，并购华凌与荣事达后，实现了从一家小家电、空调企业向洗衣机、冰箱等大白电业务的扩张，美的以并购获得了专业的人才、品牌和网络，缩短了自主多元化扩张的速度。而企业的自主多元化扩张，其核心却是以一支队伍一个品牌就实现对全系列产品的涉足，必然会遭遇澳柯玛、春兰、小天鹅等企业的多元尴尬，很难做到“既大、又全、且强”。“国退民进”式并购，完全是以股权转让获利为前提，根本未考虑企业今后的发展前景，让“门外汉”企业来收购，自然会遭遇类似于“顾雏军并购科龙”的败笔。

纵观全球家电业近百年的发展历史，并购一直就是企业做大做强的捷径。特别是在行业发展步入成熟期后，少数行业领头企业对在单一产品领域具有竞争优势的企业进行并购，实现强强整合后的规模化效益和集团化实力，成为一家在多个产业保持领先地位的家电巨头。同样，随着我国同业并购风潮的继续推进，将会出现一些企业以股权为纽带，实现对不同产品领域不同领先企业的控制。并通过专业化团队经营、股权激励、现代化管理制度等一系列手段，保证企业在不同产品市场上的领先地位和竞争力，最终在中国市场上也将诞生几家全产品布局的家电集团航母。

眼下，我国一些家电企业已经在内部管理及激励制度、并购整合手段、企业中长期发展战略等方面展开布局和规划，推动并购后期的整合全面推进并实现，家电集团航母的出现只是时间问题。

2008年空调市场竞争的大幕已全面拉开。     笔者认为，随着空调业发展步入成熟阶段，各企业围绕市场份额展开的争夺也将呈现出阶段性、区域性、两极化、多元化、细节化等特点，企业间较量也将围绕“1个中心2个基本点”展开拉锯战，竞争将更加激烈、市场增长也愈加缓慢。     格局：有序调整     经过前几年的市场洗牌，空调企业的数量出现了极大的缩减，一大批竞争力弱的企业被淘汰出局，而现存企业则基本上具备了一定的实力，并初步形成了“3+X”的企业分布格局。     笔者认为，结合空调业多年来的市场化竞争与演变，现有市场格局并不稳定，存在着较大的变局诱因。一方面，在三足鼎立的领跑式发展中，三巨头之间也面临着竞争与较量。另一方面，X列队中的不少企业具备冲击三甲地位的实力与水平。     初步预测，整个行业格局或将在2008年出现“5+X”的新格局。而此前一些人士所预言的空调业将出现几家企业寡头垄断局面的可能性极小。原因有三点：行业的技术门槛不高，企业间的根本性差异不大，产品售后服务的制约性强。此外，国内城乡二元化的市场结构也给许多中小企业带来了发展空间。     多年来，国内一直未出现在全国范围内建立起绝对竞争力，能够快速清理对手的企业，大多是围绕市场展开的系列化“你上我下”式的博弈战。因此，2008年，众多空调企业还将围绕“市场份额争夺”为中心，以提高企业综合竞争力和寻找差异化突围手段为两大基本点，展开竞争。     就现有市场中企业总量来看，还存在着进一步缩减的空间和必要性。一些长年存活于三、四级市场的边缘企业，由于实力弱、缺乏长远规划，难以跟随市场发展的步伐和保障消费者的利益。随着一、二线品牌农村市场发展战略的持续推进，这些边缘企业被淘汰是必然的。同时，还有一部分企业受集团整体发展方向和产品战略调整等因素的影响，会选择主动退出空调市场竞争。此外，少数企业还将会受到竞争对手的挤压而面临市场收缩甚至是被迫退市的局面。     总体看，2008年空调市场格局变化的主旋律应是在变化中调整，在调整中前行。而调整的幅度和频率则将呈现区域化、周期性的特点，不会再像以前那样出现全国性的大变局和大调整。     价格：继续走高     价格已经成为判断空调市场发展走势的主要风向标。近两年来，受原材料价格上涨等因素的影响，国内空调产品的价格出现了不同幅度的上涨。据不完全统计，自2006年以来，我国空调产品价格的平均涨幅已经达到15%以上。     尽管近几年国内空调市场的总体形势仍然是供大于求，不少企业为了提升区域市场份额还采取了降价促销手段，但随着行业发展步入成熟期，企业间的博弈日益综合化，企业必须要保持一定的利润空间来参与竞争才能更持久地存活下去。许多企业因市场份额和地位相对稳定，正在积极寻求价格之外的其它方式来巩固和强化现有市场地位，因此他们再度实施价格战清盘的可能性极小。     2009年空调能效标准的上调已是必然，无论最终能效标准上调几级，都将对企业的生产成本上涨造成直接影响。同时，空调主要原材料铜的价格一直波动起伏，导致许多企业对成本控制与库存管理异常关注，这将会在一定程度上缩减企业盲目生产的可能性，多数企业应对市场“以销定产”的计划会得到有效贯彻。     因此，笔者认为，2008年空调市场价格走势仍然以上涨为主，且上涨的幅度不会低于5%，部分企业的产品价格将保持在8%—10%的涨幅。当然，也不排除会出现区域市场的阶段性降价促销，但这将无法撼动产品继续涨价的主流趋势。     渠道：两极分化     自大中被国美吞并后，几年来围绕在家电连锁这一新兴销售渠道内部的“并购、整合、扩张”大戏也将告一段落。而新国美、苏宁、五星等连锁巨头们，在经历了多年的市场较量后找到了各自的市场定位、发展方向和赢利点，正在从发展初期的快速扩张步入成长期的调整与积累。     如果说，2007年家电连锁企业的关键词是并购与洗牌，那么2008年的关键词则是整合与积累。连续吞并了永乐、大中的国美需要整合与积累，而一直坚持自主扩张发展的苏宁电器更需要通过内部整合与积累，提高单店经营业绩来对抗国美。包括身为国际巨头百思买的下属企业五星电器，仍需要思考在被并购后如何实现新一轮发展与扩张，实现中西模式合并下的再创新。     笔者认为，2008年将是国内家电连锁企业韬光养晦的一年，通过一年时间对现有的网络和门店进行改造，在提高市场营销网络的覆盖率之际，还应该主动淘汰一些无效门店，提升单店经营业绩。随着连锁商自身规模与实力的快速膨胀，其对传统家电销售商造成的潜在压力与挑战仍不可忽视。     相对于连锁卖场之间“剪不断理还乱”的关系，空调企业与传统经销商的关系则非常密切，从最初的代理经销发展到眼下的合作开设品牌专营店，许多企业正在二、三级市场上从商家经销转为专营店直营。显然，随着国家“家电下乡”政策的推广和普及，空调入选家电下乡品种是一种必然，这将加速企业推进在三、四级市场上的销售渠道转型。而三、四级市场上的渠道扁平化最直接体现就是，越来越多的品牌专营店会成为主流，众多的中小规模的分销商将会出局，传统渠道内部的洗牌将悄无声息地拉开。     笔者认为，2008年空调渠道会在两条平行线下进行调整和变化，而变革的焦点将是集中于城乡二元化下的市场两极分化，今后将会有越来越多的传统商家面临被淘汰或转型的命运。     产品：争奇斗艳     空调产品的发展正沿着外观与功能两条主线快速推进。一方面，外观从色彩和结构两个层次进行了几轮变革，从最初的白色“面包机”到现在彩色“直板超薄机”。另一方面，功能的变化却始终围绕着“节能”与“健康”两大主题交替推进，一些细分化的健康概念独领风骚。     从技术本质上看，空调产品的升级改造并不完善和彻底，多是围绕附加功能来展开。而且多年来空调市场在浮躁气氛的带动下，产品的功能和款式变革都沦为企业的概念炒作与包装，偏离了产品竞争的实质。自去年行业爆出“铜铝管”事件之后，企业对于产品的研发和推广方向呈现回归趋势。而产品能效标准的再次提高也加速了企业注重产品根本功能的研发速度。     变频空调作为一项在行业发展多年的产品，以在节能技术上的优势得到了全球空调业的认可。自2006年以来，进入中国市场多年的松下、大金、日立等日资企业就全面投入变频产品的生产与销售。进入2008年以后，在海信、新科等传统变频推广队伍中，又悄然出现格力、美的等行业强势巨头的身影。显然，变频空调这艘搁浅多年的战船正在加速起航。     种种迹象都在表明，节能将成为产品发展的重点，而变频作为一种成熟技术也将受到青睐。但短期内国内空调市场的变频化形势却不容乐观。特别是受消费者接受程度、市场发展成熟度、企业参与热情、产业链完善性等因素的制约，变频空调走上全面普及的道路仍有待时日。     同时，已经被不断细分的健康功能，再度出现了形形色色的概念和细分化功能，包括自动清洗、自动加湿、天天除菌等功能还将以其独特性拥有一定的市场拥趸者。但笔者认为，这些健康化功能的打造和推广最终只能沦为企业阶段性促销的手段，无法支撑起整个行业的发展。